В США, если ты – не белый мужчина, твои шансы на продвижение по карьерной лестнице невелики. Журналистка The Atlantic Александра Петри задалась вопросом, можно ли бороться с такого рода стереотипами? Begemot перевел статью для вас.

Стейси Блейк-Бирд было 29 лет, когда она стала профессором в Гарвардской высшей школе педагогических наук. Она была не только самым молодым преподавателем, но и моложе многих своих студентов. Однажды одна из студенток-докторанток пришла к ней в офис обсудить исследовательский проект. “Глядя на меня она спросила: “Сколько вам лет?” – вспоминает Блейк-Бирд. “Думаю, я не соответствовала ее представлению о том, как должен выглядеть руководитель докторской”.

Блейк-Бирд говорит, что часто сталкивалась с предубеждением о том, что возраст так или иначе помешает ей быть эффективным преподавателем, даже если она владела необходимыми для работы знаниями и опытом. Со времени той первой работы Блейк-Бирд начала изучать развитие таких подсознательных, или “скрытых” предубеждений, и как они могут воздействовать на разнообразие сотрудников в трудовых коллективах. Она сфокусировалась на том, как эти подсознательные предубеждения могут формировать отношения наставник-подчиненный. Об этом вместе с профессором из Питтсбургского университета Одри Мьюрелл она недавно издала книгу под названием «Наставляя разных лидеров» (Mentoring Diverse Leaders).

Такие глубоко укоренившееся стереотипы определяют то, как мы выбираем окружение на работе. Это также объясняет, почему типичные формы наставничества иногда действуют во вред и так исторически ущемленным и мало представленным группам. “Похожие люди притягивают друг друга”, говорит Верна Майерс, исследователь личностного разнообразия из Балтимора. “Есть что-то, что начальник замечает в ком-то из подчиненных, что напоминает ему о самом себе, и затем он хочет инвестировать в потенциал, который он увидел в этом протеже ”. Но когда руководители в компаниях “в основном мужчины, в основном белые, и в основном натуралы”, это может привести к тому, что такие менторы будут рефлекторно выращивать только похожих на самих себя молодых профессионалов, утверждает Майерс.

Мьюрелл говорит, что очень важно правильно выстраивать такие отношения. Если компаниям это не удастся, им будет трудно обеспечить разнообразие рабочей силы, так как предубеждения могут ограничивать возможности роста для работников с разным послужным списком по сравнению с теми, кто уже занимает высокие должности. Дэвид Томас, преподаватель управления бизнесом в гарвардской бизнес-школе, говорит, что женщинам цвета кожи, отличного от белого, сложнее найти менторов в больших корпорациях, и это подтверждают исследования. Это связано с тем, что такие женщины, исходя из демографии, имеют меньше общего с теми, кто традиционно занимает ответственные должности, говорит Томас.

Факты подтверждают его утверждения. Согласно исследованию, проведенному совместно LeanIn.org и McKinsey, женщины различного цвета кожи, хоть и составляют 20 процентов населения США, занимают всего лишь 12 процентов руководящих должностей высшего ранга. Для сравнения, белые мужчины занимают 45 процентов таких должностей.

Если говорить о первых лицах компаний, женщины различного цвета кожи занимают всего 3 процента высших исполнительных должностей, по сравнению с 71 процентом таких позиций, которые занимают белые мужчины. Согласно тому же исследованию, женщины также реже взаимодействуют со старшими наставниками, чем их коллеги мужского пола. Таким образом, сокращаются и их возможности продвигаться выше по корпоративной лестнице.

Верна Майерс настаивает на том, что люди часто не осознают, что сами стремятся к такому однообразию. Мозг автоматически сортирует людей, основываясь на устоявшихся предположениях и восприятиях, замечая тех, кто похож на нас и тех, кто – нет. Такое стремление найти подобных себе мешает людям познакомиться с теми, с кем на самом деле у них может быть много общего. “Кто-то может вам идеально подходить, и может быть очень на вас похожим во многом, но при этом не выглядеть так, как вы. Вы можете просто их упустить”, – говорит Майерс.

И Майерс, и Томас также отмечают, что подсознательные предрассудки могут работать и в обратном направлении. Это значит, что не только потенциальные наставники могут делать предвзятые выводы о построении рабочих отношений. Их будущие подопечные тоже этим грешат. Они могут поспешно предположить, что имеют больше прав на продвижение, чем их менторы, или же попросту не доверяют намерениям своих наставников. Это делает менторские отношения менее плодотворными у пар, которые преодолевают демографические барьеры, такие как раса, пол и другие.

Одним из способов подсчитать (и вследствие побороть) такие предрассудки является Тест Скрытых Ассоциаций. Его разработчики на протяжении 20 лет пытались измерить силу предрассудков. Тест позволяет определить, в какой степени его участники связывают демографические характеристики, такие как “мужчина” со стереотипами типа “атлетичный” или “исполнительный”. Результаты часто экстраполируют, чтобы выявить, как они влияют на образование и трудоустройство.

И если большинство психологов не сомневаются в существовании самих подсознательных предрассудков, то некоторые из них не уверены в пользе таких подсчетов для улучшения динамики разнообразия на рабочих местах. Грэг Митчелл, юрист и профессор социальной психологии в университете Вирджинии, считает, что на самом деле сложно определить, могут ли предрассудки ставить под удар успешное наставничество. Трудно измерить то, что нельзя наблюдать воочию, утверждает Митчелл.

Более того, за последние годы, многие корпорации, в том числе и из Силиконовой долины, попытались бороться с подсознательными предрассудками в коллективе. Они организовали тренинги по продвижению разнообразия. Их участники также проходили Тест Скрытых Ассоциаций. Intel, Facebook и Google – среди тех компаний, которые проводят подобные программы.
Одно дело – обнаружить такие предрассудки, и совсем другое – смягчить их пагубное влияние. Тренинги по продвижению разнообразия могут даже усугубить положение вещей, например, распространяя идею, что абсолютно у всех есть такие предрассудки. Это может (непреднамеренно) привести к тому, что люди посчитают бесполезным бороться с якобы присущей всем необъективностью. Более того, есть исследование, которое показывает, что указывая людям на их предрассудки можно прийти к неутешительному результату: если человек знает о своих предубеждениях относительно кого-то, это может привести к более натянутым отношениям и даже к уклонению от них.

Возможно, путь к более беспристрастному наставничеству требует не только привлечения внимания к стереотипам, но и создания систем, которые бы выносили эти отношения за рамки среды, в которой они обычно строятся. Такие эксперты, как Майерс, говорят, что сотрудники компаний могли бы стать волонтерами программ наставничества, а затем знакомить заинтересовавшихся участников между собой и полностью их поддерживать, проводя специальные тренинги и обеспечивая обратную связь. Другие, такие как Мьюрелл, призывают к одноранговому наставничеству. Это бы подошло компаниям, которые заинтересованы в том, чтобы карьерный рост всех без исключения сотрудников учитывался. Обе концепции могут оказаться эффективными — похоже, разнообразие компаний потребует разнообразия подходов.

Подписывайтесь на наши каналы telegram в Тelegram и telegram в Youtube